戦略論を学ぶことは大切だけれど、戦略論は過去の戦略がパターン化されたもので、新しいことは書かれていない。
戦略論の知識があることと、勝てる戦略を構築できることの間には大きな隔たりがある。
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勝てる戦略＝定石となる戦略論+インサイト
インサイト＝スピード+レンズ
スピードとは、定石の組み合わせをスピーディに行うこと。これによって、ユニークなものを生み出す。
★スピード
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パターン認識化しておくべき必須ワード
＜コスト系＞
■スケールカーブ
スケールカーブとは、企業の生産規模に比して単位当たりのコストが低減されていく状態を図示したカーブのこと。
規模の経済が働く業界で生産規模順に並べて限界的なプレイヤーを特定していく分析手法として使われることも多い。
■エクスペリアンス・カーブ
多くの業界で見られる“同一製品の累積生産量が増えるに従って、単位当たりの総コストが一定の割合で低下していく”というパターンを示す曲線。この効果を「経験曲線効果」「経験効果」という。一般に、累積生産量が倍増するごとに、単位コストが20〜30％ずつ逓減するとされるが、その率（習熟率）は、業界や製品によって異なる。
■コストビヘイビア
コスト構造をダイナミックに見るという視点。業界によっても、企業によっても固定費の構造と変動費の構造が異なっているので、たとえば新規事業に挑む場合、本業のコスト構造を暗黙の前提として考えず、柔軟に見るべき。
＜顧客系＞
■セグメンテーション
■スイッチングコスト/ブランド/ロイヤリティ
＜構造系＞
■V字カーブ
規模が大きい会社か、ニッチ企業のどちらかが利益率が高くなり、
中途半端な企業は利益率が低くなる。
■アドバンテージ・マトリクス
「競争上の競争要因（戦略変数）が多いか少ないか」「ある事業の中で優位性を構築する可能性が大きいか小さいか」という２つの軸で、世の中の業界を４つのタイプに分類する。それぞれのタイプによって事業の経済性が異なり、成功の可能性も異なる。
競争要因が少ないということは、競争手段が少ないことを意味し、勝ち負けが単純に決まるということである。優位性構築の可能性が大きいということは、その競争要因によって他社に対して明らかな競争優位を獲得できることを意味する。
特化型事業、規模型事業、分散型事業、手詰まり型事業の４つのタイプに分かれ、それぞれのタイプで事業の経済性、すなわち売り上げ規模と収益率の相関関係が異なる。属する業界がどのタイプに位置づけられるかを認識することにより、とるべき戦略の基本的方向性の示唆が得られる。
○規模型事業
規模（シェア）の大小しか競争要因が無く、規模の経済が働く事業。
シェアの拡大が高収益に直結する。自動車業界がこのタイプ。
○特化型事業
規模（シェア）の大小が影響を及ぼす場合でも、特定分野で異なる戦略を採ることで、優位性を築くことができる事業。
主要な競争要因は2~5個程度で、医薬品業界はこのタイプである。
○分散型事業
事実上大企業がいないのがこのタイプである。規模の経済は働かず、小規模なうちは儲かっても、大きくなると収益性を保てなくなる。
これは、競争要因が多く、企業全体として優位性を構築することができないためである。アパレル業界がこのタイプ。
○手詰まり型事業
小規模企業がすべて淘汰され、残った大企業も決定的な優位性を作れなくなった状態。
かつて規模型事業であった鉄鋼業界もこれ以上大きくなれないという状態になった結果、どのメーカーも収益を上げられない状況になった。
■デコンストラクション
事業構造を今までとは異なる視点でとらえ直し、新しい事業構造を作り出すという戦略用語
＜競争パターン系＞
■ファースト・ムーバー・アドバンテージ
先行利得
■プリエンプティブ・アタック
先制攻撃
競争相手が予想していないタイミングで攻撃をしかけ、反撃のいとまを与えずに勝利を収めること。
＜組織能力系＞
■タイムベース競争
勝ち組企業はみな、「付加価値を生まない時間を取り除く」組織能力を持っている。
■組織学習・ナレッジマネジメント
結果を出す人の秘訣を言語化し、組織全体の知恵にする。
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★レンズ
拡散レンズ
ホワイトスペースを活用（市場だと思っていないところも見る）
バリューチェーンを広げる
進化論で考える（長い時間軸でマーケットを見る）
フォーカスレンズ
ユーザーになりきる
テコを効かせる（動かすと、ほかも動くポイント）
ツボをおさえる（どんな消費者、ユーザーがツボになるかを知る）
